lunes, 13 de agosto de 2018

Funciones del planeador


PLANEADOR DE MANTENIMIENTO FUNCIONES
MISION DEL PUESTO:
El Planeador de Mantenimiento es responsable de garantizar la  preparación de todos los trabajos mayores próximos a realizarse, asegurando que los alcances de los trabajos, planes, herramientas y recursos necesarios sean definidos y documentados con antelación al trabajo a realizar, y las actividades.

Planificación y Programación del Mantenimiento en Plantas Manufactureras de Operación Reducida utilizando Principios de “Lean Manufacturing” Muchas plantas manufactureras tienen una operación tan reducida que para el Departamento de Mantenimiento resulta imposible dedicar a una persona exclusivamente a la planificación y a la programación de las actividades a ser ejecutadas, algunos gerentes deciden distribuir la responsabilidad de estas tareas en partes iguales entre sus colaboradores, ya sean supervisores o jefes de grupo, pensando que la suma de las horas que estos le de dican a la planificación y la programación equivaldría a la jornada de un planificador y un programador a tiempo completo. El hecho de tener varias personas asignadas a un trabajo como la planificación y/o la programación trae como consecuencia la necesidad de multiplicar las actividades conjuntas entre el departamento de mantenimiento y el departamento de producción, así como las relacionadas con proveedores de materiales y servicios.
Más actividades significan más tiempo que invertir, más requerimientos que cumplir, más formas que llenar, etc. En resumen, más dinero que gastar.
Lo primero que se debe hacer es olvidarse de la programación. Los principios de “Lean Manufacturing” nos permiten prescindir de esta actividad. Ciertas aplicaciones como el sistema de halado de requerimientos de bienes o servicios (pull system), el uso de teoría de restricciones y manejo de colas para gerenciar la función mantenimiento (Suárez, 2003
USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO) y la elaboración y optimización de mapas de procesos eliminan la necesidad de la programación de actividades asociadas a la producción de esos bienes o servicios. Para ejecutar la planificación de la mejor manera, solo una persona debe estar encargada de ella. Las preguntas claves a ser contestadas serían:
1. ¿Cuál es la persona indicada para desempeñar el rol de planificador?
2. ¿Cuánto tiempo le dedicará esta persona a las labores de planificación?
3. ¿Cuándo se planificaran las requisiciones de trabajo? La respuesta a la
primera pregunta es relativamente simple, la persona que mejor conozca los activos productivos que procesan los bienes o servicios es la persona indicada para desarrollar la planificación de la función mantenimiento. En cuanto al tiempo que debe ser dedicado a ese desarrollo, este debe ser aproximadamente el tiempo promedio para asignar prioridad, materiales y estándares a una orden de trabajo multiplicado por la cantidad promedio de órdenes de trabajo que se generan por día, el inverso del segundo factor es lo que se conoce como “Takt time”. Es aquí, donde la aplicación del “Pull System” tiene su mayor influencia, puesto que la estación de trabajo correspondiente a la planificación representa el “Pacema ker”, o sea, la estación que marca el ritmo de procesamiento de órdenes a través del sistema.
La respuesta a la tercera pregunta es la más complicada, debido a que la estación de trabajo de planificación, además de ser el “pacemaker”, es el cuello de botella del sistema, ya que aunque el acto de planificar es relativamente breve, el tiempo de espera por materiales o cotizaciones de servicio puede tardar días e incluso, semanas. Por otro lado, esta estación no debe de procesar más órdenes de trabajo de las que puedan ser procesadas por la siguiente estación, la cual está representada por el acto de ejecución de la labor de ma Es por esto, que se hace necesario la inclusión de un “Supermercado” entre la estación de planificación y la de ejecución.
Este “Supermercado”, es un amortiguador para el sistema donde se aplicará la metodología conocida como “Kanban” que no es más que la información que recibe el procesador aguas arriba por parte del procesador aguas abajo para que se active la estación de trabajo y se procese un número determinado de bienes o servicios, en nuestro caso, la planificación de requisiciones de trabajo. Esto quiere decir, que se mantendrá un inventario de órdenes de trabajo en el “supermercado” con un mínimo y un máximo asignado. El ejecutor, procesara tantas órdenes como pueda pero “halando” una a una, lo que significa que no procesará más de una al mismo tiempo, además, éste procurará ejecutar las órdenes según su antigüedad, es decir, aplicará la metodología de inventarios FIFO (Primero en entrar, primero en salir por sus siglas en Inglés).
Cuando el inventario llegue al mínimo, el planificador procesará una cantidad equivalente al máximo asignado al inventario, ya que cuando las requisiciones se conviertan en órdenes de trabajo planificadas ya el mínimo inventario se habrá “agotado”, dando así inicio a un nuevo ciclo. El período de tiempo asociado con este ciclo es lo que se conoce como “lead time”, el cual representa el tiempo promedio que tarda una requisición de trabajo en ser procesada desde su generación hasta su ejecución y posterior análisis y registro. Con la aplicación de “Lean Manufacturing” en la función mantenimiento, es posible reducir este tiempo de semanas a días. Es común observar un “lead time” de tres a cuatro semanas en la mayoría de los departamentos de mantenimiento, incluso muchos de ellos ni siquiera lo calculan dado que no les parece importante. Lo más trágico del asunto es que para el cliente, éste es el parámetro que más importa. Como en la función mantenimiento muchas veces no se puede aplicar la metodología FIFO, debido a la prioridad que tienen algunas actividades sobre otras, lo más recomendable es tener tres inventarios de órdenes de trabajo según su prioridad, siendo esta asignada según la criticidad del equipo donde la orden será ejecutada; tendrán prioridad 1 los equipos muy críticos, prioridad 2 los equipos medianamente críticos y prioridad 3 los equipos que no son críticos. La criticidad será estimada según las metodologías usadas en los análisis de “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. Es bueno acotar que las órdenes de trabajo generadas que requieren inmediata atención no formarán parte del inventario en el “supermercado”. De esta manera la metodología FIFO será aplicada en cada uno de los inventarios, comenzando por las órdenes con una prioridad mayor hasta terminar con las de menor importancia en orden del 1 al 3.
Si el cálculo del inventario en el “Supermercado” es correcto, usted deberá tener listos los siguientes grupos de ordenes de trabajo ya planificadas justo cuando la última orden con prioridad 3 es ejecutada, si no, el sistema le permite hacer ajustes al inventario, pero recuerde que el inventario nunca debe ser mayor a la cantidad de órdenes ejecutadas en promedio por día (cuyo inverso es el “Tiempo de Ciclo” o C/T) multiplicado por el “Lead Time” más una desviación estándar (Suárez, 2004 USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO, Balanceo y Sincronización del Sistema:
Si el inventario es mayor a este valor, el sistema debe ser evaluado por estar fuera de control. Es probable que se estén generando más ordenes de lo normal por alguna situación coyuntural que debe ser resuelta tan pronto como sea posible o que el desempeño del departamento haya desmejorado, lo que hace necesaria la evaluación del sistema a diario.
Para evaluar continuamente el sistema solo tres métricas son importantes, el lead time, el inventario de órdenes abiertas, tanto las que están en el “Supermercado” como las que están siendo procesadas en la estación de planificación y por último, la relación entre la cantidad de órdenes de trabajo planificadas que se han ejecutado y el total de ordenes ejecutadas. Como se puede observar, las métricas  mencionadas anteriormente están relacionadas directamente con la satisfacción del cliente interno, en este caso, el departamento de producción.
Es recomendable la elaboración de un “Mapa de Cadena de Valor” para el proceso que seguirá la función mantenimiento.
El “Tiempo de Ciclo” en cada estación es el tiempo promedio que se invierte procesando la orden de trabajo y los “Lead Time” son calculados en días dividiendo la cantidad de órdenes de trabajo acumuladas en los “Supermercados” entre la demanda diaria de requisiciones de trabajo. Hasta ahora, la relación entre el departamento de mantenimiento y el departamento de producción ha sido vista como una relación de “socios” en la cual, el departamento de producción se compromete a operar de una manera optima los equipos y realizar algunas reparaciones menores y el departamento de mantenimiento se compromete a velar por la preservación de la función desempeñada por el equipo en un contexto operacional dado.
Esto no está del todo mal, pero en realidad, el departamento de producción es un cliente interno que demanda servicios.
Reconocer que el departamento de mantenimiento es un grupo que provee servicios dentro de la fábrica, cuyo principal cliente es el departamento de producción, y que como tal, todas las actividades desempeñadas deben estar orientadas a su completa satisfacción, no es una condición fácil de asimilar. Sin embargo, mientras esta relación clienteproveedor no sea entendida y sigamos pensando en el departamento mantenimiento como una función aislada que solo mide su desempeño utilizando métricas relacionadas con la cantidad de tecnología aplicada y la mano de obra utilizada por tipo de mantenimiento; la confiabilidad de los activos, y más importante aún, la satisfacción del cliente interno e incluso el cliente final no será alcanzada.


Humedad en transformadores


Humedad en transformadores de potencia

Sistema de aislamiento y conservación del transformador
El sistema de aislamiento de un transformador de potencia está hecho de aceite y celulosa. La celulosa es un aislante sólido (papel y cartón prensado) que por lo general se procesa utilizando el método Kraft. Una de las funciones principales de estos dieléctricos o materiales aislantes es proporcionar aislamiento eléctrico entre las partes energizadas del transformador. Sin embargo, el aceite y la celulosa tienen además otras funciones. Por ejemplo, el aceite del transformador también (1) proporciona una transferencia suficiente de refrigeración/calor, (2) conserva el núcleo y el conjunto de la bobina al llenar los vacíos en la celulosa, y (3) minimiza el contacto del oxígeno con la celulosa y otros materiales susceptibles a la oxidación. Por su parte, la celulosa tiene una función mecánica, ya que soporta los devanados, y una función térmica, en la creación de ductos de enfriamiento.
El diseño aislante incorpora aspectos como la cantidad de formas, y la colocación de los materiales sólidos, el fluido y la interfase entre los sólidos y los fluidos. El aceite tiene una rigidez dieléctrica menor que la celulosa, pero al hacer que la permitividad esté lo más cerca posible de la del aislamiento sólido (lo que se logra, por ejemplo, utilizando métodos de particionamiento), la mayor parte del estrés dieléctrico se distribuye en el material sólido, que por lo general tiene una mejor habilidad para tolerar este estrés. Esto reducirá el estrés en el aceite, que generalmente complementa el diseño.
Al fin y al cabo, por peso, los materiales celulósicos (papel y cartón prensado) conforman comparativamente un procentaje pequeño de los materiales  del transformador (por ejemplo 3.5%).
La tasa de degradación del aislamiento está relacionada con la presencia de humedad, oxígeno, y la temperatura del transformador. Los productos derivados del envejecimiento del aislamiento son también, irónicamente, catalizadores del proceso de envejecimiento, e incluyen: humedad, gas, monóxido, dióxido de carbono, ácidos y furanos. La extracción de estos productos derivados hará más lento el proceso de envejecimiento.
Además de (1) extraer los catalizadores del envejecimiento (la humedad, los ácidos y el oxígeno), el propietario de un transformador puede implementar otras acciones para hacer más lento el proceso de envejecimiento, incluyendo: (2) procesar el aceite para eliminar la humedad, los ácidos, las partículas y los gases; (3) secar el transformador para eliminar la humedad del aislamiento sólido; (4) reducir el oxígeno dando mantenimiento al sistema de conservación del aceite (por ejemplo, reemplazando las membranas defectuosas del conservador del aceite o manteniendo una presión positiva en los transformadores con capa de nitrógeno); y (5) reducir la temperatura, ya sea controlando la carga o incrementando la refrigeración.

Humedad en transformadores de potencia
Casi toda el agua de un transformador se encuentra en la celulosa. Durante la operación normal a diferentes cargas y temperaturas, parte del agua pasa de un lado a otro, entre el aceite y la celulosa. En ocasiones, el contenido de agua en el aceite pude duplicarse, por ejemplo, cuando se opera a temperaturas elevadas. Sin embargo, inclusive durante estos períodos, la humedad en la celulosa permanece casi sin cambios. De hecho, el promedio del contenido de humedad en el aislamiento sólido es muy constante. Es importante tenerlo en cuenta.


Humedad en transformadores de potencia 
Cuando se considera que las pruebas de humedad en aceite se basan en la medición de la humedad en una muestra de aceite a una temperatura dada, como medio para estimar la cantidad de agua en la celulosa mediante tablas de equilibrio.
La presencia de agua en la parte sólida del aislamiento, incluso en concentraciones pequeñas, incrementa la tasa de envejecimiento, reduce la temperatura permisible de los puntos calientes en el transformador e incrementa el riesgo de formación de burbujas y el subsecuente fallo dieléctrico.
Además, la humedad reduce la rigidez dieléctrica del aceite del transformador, así como el nivel de inicio de la actividad de descarga parcial.
Se puede presentar una curva que describe la expectativa de vida útil del aislamiento a diferentes temperaturas y contenido de humedad, ilustra la influencia de la humedad en el envejecimiento. A una temperatura de operación de 90 ºC, la celulosa, con una humedad del 1 % tiene una expectativa de vida útil de alrededor de 12 años. Pero con un 3 % de humedad, la expectativa de vida es tan solo a solo 3 años.

Por estas razones, la detección de la humedad es importante para los gestores de activos que tienen la tarea de extender la vida útil de activos caros, como los transformadores, así como la de cambiar el mantenimiento, de una base periódica a estrategias basadas en las condiciones de los equipos. La detección de la humedad también conlleva implicaciones para los operadores de sistemas que podrían, de otra manera, causar sin querer, un fallo en el devanado de un transformador al realizar cargas o conmutaciones de emergencia si estas actividades tienen como resultado un incremento en la temperatura que exceda la temperatura de inicio de la burbuja de un transformador húmedo.
Durante la fabricación, el aislamiento de celulosa en el transformador se seca cuidadosamente, antes de impregnarlo con aceite. Por lo general, se busca que el contenido de humedad en el aislante sólido de un transformador nuevo sea de menos del 0,5 % por peso, pero en última instancia, depende de los requisitos del fabricante y del comprador. Conforme el transformador envejece, el contenido de humedad por lo general se incrementa en alrededor de un 0,05 % anual para un transformador sellado con tanque conservador, y en aproximadamente 0,2 % anual para un transformador de respiración libre. En un transformador viejo y/o muy deteriorado, el contenido de humedad puede ser de más del 4 %.
El porcentaje aproximado recomendado por peso de agua en el aislante sólido, de acuerdo con la norma IEEE C57.106-2002 depende de la  clase de voltaje del transformador, de la siguiente manera:
n < 69 kV, 3 % máximo
69 - < 230 kV, 2 % máximo
230 kV y superior, 1,25 % máximo

Aunque existen docenas de estándares y guías acerca de cómo lidiar con la humedad en el aislamiento de transformadores y reactores, el fenómeno de la humedad en el aislamiento sólido se considera un caso distinto del de la humedad en un medio aislante líquido o gaseoso. El Comité de transformadores de IEEE/PES formó un grupo de trabajo en 2012 para desarrollar un nuevo documento de referencia que tratará el problema de la humedad en el aislamiento sólido-gaseoso, sólido-líquido o sólido-líquido-gaseoso de transformadores y reactores en su totalidad, y que servirá para todos los estándares y guías de IEEE que traten acerca de la humedad, como referencia de base de conocimientos única.
La humedad residual en los “componentes estructurales gruesos” que no se eliminó durante el secado de fábrica, o la humedad superficial recogida por el aislamiento durante el ensamblado n.
El ingreso desde la atmósfera (la respiración durante los ciclos de carga, empaques con fugas y trampas de agua defectuosas; la exposición al aire húmedo durante el ensamblado en sitio o los procesos de mantenimiento o reparación); esta es la principal fuente de la acumulación de agua en los transformadores. Es deseable la detección temprana de los problemas de mantenimiento que permiten el ingreso de la humedad y solucionarlos, porque el secado o procesamiento de los transformadores es caro y que lleva tiempo. Para dar una idea aproximada: de acuerdo con el informe CIGRE 2004, A2-205, el tiempo necesario para secar un transformador de 400 MVA con 14 toneladas de aislamiento, de un promedio de humedad del 3 % a un 1,5 % con el método de fase de vapor que por lo general se realiza solo en la fábrica, es de un poco más de dos días. Con ciclos de circulación de aceite caliente más vacío, se requerirían casi 11 semanas; es evidente que lo mejor es evitar que se necesite realizar este procedimiento.



Envejecimiento (descomposición) de la celulosa y el aceite.
La humedad residual excesiva puede permanecer en algunos componentes aislantes masivos, en particular en la madera y el plástico o en materiales impregnados con resinas, que necesitan tiempos de secado más extensos, en comparación con el papel y el cartón prensado. Por lo general, se trata de soportes de cables, soportes de estructuras en el cambiador de tomas bajo carga (OLTC), soportes de aislamiento para las bobinas del neutro del devanado, los cilindros, el aislamiento de soporte del núcleo, etc.
Los distintos materiales aislantes tienen tiempos de secado diferentes. El tiempo de secado es, más o menos, proporcionalmente inverso al grosor del aislamiento al cuadrado. Sin embargo, la estructura del material también es un factor importante; por ejemplo: el cartón prensado que tiene una alta densidad requiere de un tiempo de secado más largo que un cartón de menor densidad.

Medición de la humedad
Método directo
El contenido de humedad en el aislamiento sólido del transformador puede medirse directamente tomando una muestra del papel del transformador y midiendo su contenido de humedad mediante la valoración de Karl Fischer (KFT). Sin embargo, en la mayoría de los casos, esto no es muy práctico. Este método (KFT en muestras de papel) se considera en general como el estándar por el que se juzgan la validez de los métodos indirectos de medición de humedad, pero dejando a un lado lo poco práctico que resulta, este método también tiene sus  problemas.
La valoración de Karl Fischer permite determinar rastros de cantidades de agua en una muestra, por medio del uso de la valoración volumétrica o culombimétrica. El principio es añadir un agente reactivo (disolución estándar de yodo) a una solución que contenga una masa desconocida de agua hasta que toda el agua reaccione con el reactivo. Por la cantidad del reactivo puede calcularse la masa del agua.
Existen varios factores que pueden afectar los resultado de un análisis KFT, como por ejemplo:
Siempre existe un ingreso de humedad atmosférica durante la toma de la muestra, su transporte y  preparación. Esto ocurre en particular durante el muestreo de papel de transformadores abiertos.
La celulosa vincula al agua con lazos químicos de diferentes fuerzas. No es posible tener la seguridad de que la energía térmica aplicada libere toda el agua.
La temperatura de calentamiento y el tiempo ciertamente cambian el agua que se libera.
Los estudios han demostrado que los resultados de la valoración KFT pueden tener una comparabilidad deficiente entre distintos laboratorios.
Otro problema de las mediciones directas de la humedad en la celulosa es la distribución desigual de la humedad en un transformador. Para obtener un resultado "cierto" de una valoración KFT del papel, es importante tomar muchas muestras y realizar un promedio de los resultados.
El usuario debe estar consciente de la posibilidad de variaciones y, por tanto, comprender que una desviación en la comparación entre métodos indirectos y este (es decir, la medición directa de agua en el papel) no necesariamente indica una debilidad de los métodos evaluados.
Mediciones de tangente delta/factor de potencia a la frecuencia de línea
Mediciones de respuesta dieléctrica
Medición de tensión de retorno (RVM) – método de CC
Mediciones de corriente de polarización-despolarización (PDC) – método de CC
Mediciones de la respuesta de frecuencia dieléctrica (DFR/FDS) – método de CA
De estos métodos indirectos, los que se han aplicado tradicionalmente en la industria para la evaluación de la cantidad de agua en el papel aislante (por ejemplo, las mediciones de humedad en aceite y el uso de tablas de equilibrio) solo proporcionan evaluaciones precisas si se ha alcanzado equilibrio de humedad. Durante el funcionamiento normal de un transformador, en el que la temperatura interna del aparato varía durante el día, rara vez se logrará un equilibrio de la humedad entre el papel y el aceite, ya que las constantes de tiempo de los procesos dinámicos de temperatura y humedad son muy distintas. En casos extremos (por ejemplo, el sello de un transformador dañado durante el envío), el ingreso de humedad resultante podría estar notablemente lejano de un estado de equilibrio en el transformador durante las pruebas consiguientes, dando lugar a una evaluación muy imprecisa del agua en el papel al utilizar mediciones tradicionales.
Dicho lo anterior, la medición de los niveles de humedad en el aceite es probablemente el método que se usa con más frecuencia para la evaluación de la humedad.
Este enfoque consiste de tres pasos:
· Tomar una muestra del aceite bajo condiciones de servicio, anotando la temperatura del aceite.
· Realizar la medición del contenido de agua mediante la valoración de Karl Fischer.
· Derivar el contenido de humedad en el papel a través de las tablas de equilibrio.
· Hay varios cuadros de equilibrio disponibles; la Figura 3 muestra el cuadro de “Oomen”. Obsérvese el agudo declive en la región de baja temperatura, lo cual complica severamente la habilidad para leer y determinar el resultado correcto.

El método de humedad en el aceite 
Puede dar lugar a errores importantes, como por ejemplo:
El muestreo, el transporte al laboratorio y las mediciones de humedad mediante KFT causan errores impredecibles.
Los diagramas de equilibrio solo son válidos bajo condiciones de equilibrio (que depende de una temperatura constante, sin variaciones durante días o meses).
Un declive pronunciado en la región de baja temperatura (en especial para aislantes secos) complica la lectura.
El usuario obtiene resultados dispersos utilizando cuadros de equilibrio distintos.
El equilibrio depende de la capacidad de absorción de humedad del aislamiento sólido y del aceite.

Se han documentado variaciones extremas en el estimado de humedad entre laboratorios que recibieron la misma muestra de aceite.
También deben observarse que, para aceites secos, los resultados también variaron dentro de un mismo laboratorio, con una desviación estándar típica de un 20 %. Además, las experiencias de campo han demostrado que el análisis de agua en aceite por lo general tiende a sobrestimar la humedad en el aislamiento sólido.
Un paso para mejorar el método de utilizar los diagramas de equilibrio es usar la saturación relativa en aceite (%) o la actividad del agua en lugar de la humedad por peso (ppm). En casos en los que se realizan mediciones directas con un sensor de aceite montado directamente en el transformador, se eliminan los problemas y errores de muestreo y transporte. Además, la capacidad de absorción de humedad depende menos de la temperatura y la influencia del envejecimiento del aceite en los niveles de saturación de humedad se vuelve insignificante, ya que ya está incluida en la saturación relativa. Sin embargo, la precisión del método depende de la correcta aplicación de los cuadros específicos de materiales para traducir el porcentaje de humedad relativa a humedad en papel y, en última instancia requiere equilibrio.

Mediciones de tangente delta/factor de potencia a frecuencia de línea
Una medición de tangente delta/factor de potencia a frecuencia de línea (50/60 Hz) es la medida de la pérdida combinada en aceite y celulosa. Se sabe que la medición no puede distinguir entre un transformador seco con aceite de servicio viejo, de un transformador húmedo con aceite nuevo. Además, el método por lo general es insensible a niveles de humedad de < 2,5 % tal como se indica en la Figura 4, que describe la relación entre los valores de tangente delta a frecuencia de línea y los niveles de humedad de un transformador tipo columna típico nuevo y viejo. La pendiente relativamente plana (respuesta) del factor de potencia/tangente delta con relación a los niveles de humedad en aumento significa una sensibilidad baja. Las pendientes no se vuelven más agudas (en el punto en el que el factor de potencia se vuelve más sensible a la humedad) sino hasta registrar una humedad de alrededor del 2,6 %, en el caso de un transformador nuevo.


También es bien sabido que las tablas/factores de corrección de temperatura de la prueba de tangente delta/factor de potencia estándar (TCF) que se proporcionan en los estándares y en los manuales de usuario/recomendaciones de muchos fabricantes de instrumentos son incorrectas para el transformador individual. Esto añade una fuente adicional de imprecisión al método.
Los métodos de respuesta dieléctrica han surgido como alternativas atractivas, en gran parte debido a las imprecisiones que se obtienen con la mayoría de los otros métodos indirectos antes descritos. La versión para CA de este método de prueba eléctrica no intrusiva (basado en modelos) es muy fiable y de gran repetibilidad. No hay necesidad de esperar un equilibrio ni hay imprecisiones debidas al muestreo o al manejo del aceite, y la prueba puede realizarse como parte del paquete de pruebas eléctricas planificadas durante una parada operativa para mantenimiento.

Mediciones de la respuesta dieléctrica
Las mediciones de la respuesta dieléctrica se pueden realizar en el dominio del tiempo (CC) o de la frecuencia (CA), e incluyen:

Métodos en CC – Dominio de tiempo
Medición del tensión de retorno (RVM); tensión contra tiempo
Medición de la corriente de polarización-despolarización (PDC); corriente contra tiempo

Método en CA – Dominio de frecuencia
Mediciones de la respuesta de frecuencia dieléctrica (DFR/FDS); factor de disipación y capacitancia contra frecuencia

Se han realizado diversas pruebas y experimentos [9] para comparar el uso de estos métodos de respuesta dieléctrica (RVM, PDC y DFR/FDS) para el análisis del contenido de humedad de diferentes diseños de geometría de aislantes a distintas temperaturas (utilizando los programas de software correspondientes), con un análisis KFT.
Los resultados del análisis RVM diferían notablemente, aunque el contenido de humedad en papel fuera constante durante todas las mediciones. Aparecieron las dependencias en la conductividad del aceite, la temperatura y la geometría del aislamiento. Por tanto,el software
RVM utilizado, que no tomaba en cuenta la geometría ni los parámetros del aceite, fue incapaz de evaluar correctamente la humedad en los sistemas de aislamiento papel-aceite.
Los resultados del análisis PDC mostraron una influencia mucho menor de la geometría del aislamiento y una menor dependencia de la temperatura, debido a que el software de interpretación utilizado se encargó de compensar ya esas influencias. Con una mayor conductividad del aceite, el contenido de humedad evaluado se incrementó, aunque en realidad permaneció constante. Sin embargo, los resultados de la simulación fueron muy próximos al nivel evaluado por la valoración de Karl Fischer.
El análisis DFR/FDS proporcionó la mejor compensación de la geometría del aislamiento. Al mismo tiempo, el papel parecía volverse más seco con el incremento de la temperatura. Esto realmente sucede debido a una difusión de la humedad en el papel, pero no al grado indicado.
La tendencia observada revela más bien una compensación imperfecta de las variaciones de temperatura. Al igual que ocurre con otros métodos, una conductividad mayor del aceite da por resultado un ligero incremento del contenido estimado de humedad.

Las mediciones en CC y CA (por ejemplo, PDC y DFR/FDS) pueden llevarse a cabo en alta o baja tensión. También es posible combinar técnicas convirtiendo matemáticamente los datos del dominio de tiempo a datos del dominio de frecuencia, y viceversa [10]. Los métodos de CA suelen ser más confiables en entornos de subestaciones porque son más robustos en condiciones de interferencia elevada que los métodos en CC, en particular las mediciones en baja tensión de CC, que son muy sensibles a la interferencia de CC de, por ejemplo, la corona.

Mediciones de la respuesta de frecuencia dieléctrica
El primer instrumento de campo para mediciones DFR/FDS de transformadores, pasatapas (bushings) y cables se introdujo en 1995. Desde entonces, se han llevado a cabo diversas evaluaciones de la tecnología y, como ejemplo, varios proyectos/informes internacionales definen las mediciones de la respuesta dieléctrica junto con el modelo del aislamiento como el método preferido para la medición del contenido de humedad del aislante de celulosa en transformadores de potencia [2], [9], [7], [11].
En pruebas DFR, se mide la capacitancia y el factor de potencia/disipación. El principio de medición y la configuración son muy similares a la prueba tradicional de 50/60 Hz, con la diferencia de que se utiliza una tensión de medición mucho más baja (por ejemplo, 200 V pico) y en lugar de medir a la frecuencia de línea (50/60 Hz), las propiedades de aislamiento se miden en un rango de frecuencia, por lo general de 1 kHz hasta 1 mHz.

Los resultados se presentan como capacitancia y tangente delta/factor de potencia contra frecuencia. La configuración de las mediciones se muestra en la Figura 5, mientras que en la Figura 6 aparecen los resultados típicos de un DFR, de mediciones en transformadores en diferentes condiciones.


Evaluación de la humedad
El método de utilizar el DFR para determinar el contenido de humedad en el aislante de papel-aceite en el interior de un transformador de potencia immerso en aceite se ha descrito en detalle en varios trabajos y artículos en otras partes [2], [9], [11], [12] y en este boletín simplemente se realiza un breve resumen.
El factor de disipación de un aislamiento de celulosa/aceite graficado contra la frecuencia, muestra una curva típica en forma de S invertida.
Con el incremento de temperatura, la curva se desplaza hacia frecuencias más altas. La humedad afecta principalmente las áreas de baja y alta frecuencia.

Fuente: Material accesado catalogo megger


Termovacío


TERMOVACÍO


El agua puede estar presente en el aceite de varias formas tal como se describe a continuación:

·                     Agua Disuelta
·                     Agua Emulsificada: Pequeñas gotas mezcladas en el aceite.
·                     Agua Libre: Agua precipitada en el fondo del tanque.
El efecto de la humedad sobre las propiedades del aceite depende de la forma en la cual se encuentre, por ejemplo una pequeña cantidad de agua emulsificada tiene una marcada influencia en la reducción de la rigidez dieléctrica.
El termovacío es una de las formas más eficientes en la reducción del contenido de agua a valores muy bajos. En el termovacío el aceite es sometido a un calentamiento y un vacío por un corto intervalo de tiempo.
Además de remover la humedad del aceite, el termovacío realiza un proceso de desgasificación y eliminación de los compuestos ácidos más volátiles.
El procedimiento de Termovacío puede ser realizado con el transformador energizado o desenergizado y al igual que en la regeneración cada caso debe ser estudiado por separado para tomar la decisión correcta del procedimiento mas apropiado.

REGENERACIÓN


En un transformador, el papel impregnado con aceite es la base del sistema de aislante.
El papel es el aislamiento primario y el aceite tiene como una de sus funciones el protegerlo e incrementar su resistencia mecánica y rigidez dieléctrica.
Al interior del transformador se llevan a cabo una serie de reacciones químicas que son influenciadas por la presencia de humedad, oxigeno y metales causando la oxidación del aceite (formación de ácidos y lodos) y la disminución del Grado de Polimerización del papel, siendo estas las causas principales de la reducción de la vida útil del equipo.
La REGENERACION, es un proceso mediante el cual se eliminan por medios químicos y adsorbentes los contaminantes ácidos, partículas en suspensión y productos provenientes del deterioro del aceite.
Mediante este proceso se obtiene un aceite de características similares a las de un aceite nuevo, prolongando de esta manera la vida utilútil del aislamiento y por consiguiente del equipo.
La regeneración del aceite se puede realizar de dos formas:
·                     Transformador desenergizado
·                     Transformador energizado
Cada una presenta unos beneficios y ventajas las cuales deben ser analizadas para cada transformador y de esta forma tomar la decisión de cual procedimiento es el mas adecuado.

SECADO DE PARTE ACTIVA
 El agua en los transformadores se distribuye a través de todo el sistema aislante (papel-aceite) de forma irregular, debido a que el papel posee una mayor afinidad por el agua la mayor cantidad se encuentra siempre impregnada en este; la consecuencia directa de esto es el acelerado deterioro del papel y por consiguiente la disminución de la vida útil del equipo. 
Los resultados de los análisis de contenido de humedad en el aceite muestran solo una pequeña cantidad del agua que en realidad existe en el transformador, por esta razón es recomendable que en los análisis de humedad del aceite se realice el estudio del contenido de humedad en el papel, para de esta forma determinar cual es el procedimiento que se debe seguir y así obtener nuevamente un aislamiento con bajo contenido de humedad. 
En los casos donde la humedad del papel ha pasado los valores recomendados el tratamiento de termovacío del aceite aislante no es efectivo ya que este no elimina la humedad en el papel y después de un tiempo esta humedad migra nuevamente al aceite, como consecuencia de esto, el procedimiento de termovacío se tendría que repetir. Para estos casos se hace necesario realizar un procedimiento de secado de la parte activa del transformador (Parte interna del equipo conformada principalmente por las Bobinas y el Núcleo), el cual garantiza la eliminación de la humedad del papel y del aceite, obteniendo de esta forma un aislamiento en optimasóptimas condiciones para continuar operando confiablemente.   

Planeador de Mantenimiento


PLANEADOR DE MANTENIMIENTO FUNCIONES

MISION DEL PUESTO:
El Planeador de Mantenimiento es responsable de garantizar la preparación de todos los trabajos mayores próximos a realizarse, asegurando que los alcances de los trabajos, planes, herramientas y recursos necesarios sean definidos y documentados con antelación al trabajo a realizar, y las actividades.

Planificación y Programación del Mantenimiento en Plantas Manufactureras de Operación Reducida utilizando Principios de “Lean Manufacturing” Muchas plantas manufactureras tienen una operación tan reducida que para el Departamento de Mantenimiento resulta imposible dedicar a una persona exclusivamente a la planificación y a la programación de las actividades a ser ejecutadas, algunos gerentes deciden distribuir la responsabilidad de estas tareas en partes iguales entre sus colaboradores, ya sean supervisores o jefes de grupo, pensando que la suma de las horas que estos le dedican a la planificación y la programación equivaldría a la jornada de un planificador y un programador a tiempo completo. El hecho de tener varias personas asignadas a un trabajo como la planificación y/o la programación trae como consecuencia la necesidad de multiplicar las actividades conjuntas entre el departamento de mantenimiento y el departamento de producción, así como las relacionadas con proveedores de materiales y servicios.  Más actividades significan más tiempo que invertir, más requerimientos que cumplir, más formas que llenar, etc. En resumen, más dinero que gastar.     Lo primero que se debe hacer es olvidarse de la programación. Los principios de “Lean Manufacturing” nos permiten prescindir de esta actividad. Ciertas aplicaciones como el sistema de halado de requerimientos de bienes o servicios (pull system), el uso de teoría de restricciones y manejo de colas para gerenciar la función mantenimiento (Suárez, 2003 ‐ USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO) y la elaboración y optimización de mapas de procesos eliminan la necesidad de la programación de actividades asociadas a la producción  de esos bienes o servicios. Para ejecutar la planificación de la mejor manera, solo una persona debe estar encargada de ella. Las preguntas claves a ser contestadas serían: 1.        ¿Cuál es la persona indicada para desempeñar el rol de planificador? 2. ¿Cuánto tiempo le dedicará esta persona a las labores de planificación? 3. ¿Cuándo se planificaran las requisiciones  de trabajo? La respuesta a la primera pregunta es relativamente simple, la persona que mejor conozca los activos productivos que procesan los bienes o servicios es la persona indicada para desarrollar la planificación de la función mantenimiento. En cuanto al tiempo que debe ser dedicado a ese desarrollo, este debe ser aproximadamente el tiempo promedio para asignar prioridad, materiales y estándares a una orden de trabajo multiplicado por la cantidad promedio de órdenes de trabajo que se generan por día, el inverso del segundo factor es lo que se conoce como “Takt time”. Es aquí, donde la aplicación del “Pull System” tiene su mayor influencia, puesto que  la estación de trabajo correspondiente a la planificación representa el “Pacemaker”, o sea, la estación que marca  el ritmo de procesamiento de órdenes a través del sistema.   La respuesta a la tercera pregunta es la más complicada, debido a que la estación de trabajo de planificación, además de ser el “pacemaker”,  es el cuello de botella del sistema, ya que aunque el acto de planificar es relativamente breve, el tiempo de espera por materiales o cotizaciones de servicio puede tardar días e incluso, semanas. Por otro lado, esta estación no debe de procesar más órdenes de trabajo de las que puedan ser procesadas por la siguiente estación, la cual está representada por el acto de ejecución de la labor de ma Es por esto, que se hace necesario la inclusión de un “Supermercado” entre la estación de planificación y la de ejecución.  Este “Supermercado”, es un amortiguador para el sistema donde se aplicará la metodología conocida como “Kanban” que no es más que la información que recibe el procesador aguas arriba por parte del procesador aguas abajo para que se active la estación de trabajo y se procese un número determinado de bienes o servicios, en nuestro caso, la planificación de requisiciones de trabajo. Esto quiere decir, que se mantendrá un inventario de órdenes de trabajo en el “supermercado” con un mínimo y un máximo asignado. El ejecutor, procesara tantas órdenes como pueda pero “halando” una a una, lo que significa que no procesará más de una al mismo tiempo, además, éste procurará ejecutar las órdenes según su antigüedad, es decir,  aplicará la metodología de inventarios FIFO (Primero en entrar, primero en salir por sus siglas en Inglés).   Cuando el inventario llegue al mínimo, el planificador procesará una cantidad equivalente al máximo asignado al inventario, ya que cuando las requisiciones se conviertan en órdenes de trabajo planificadas ya el mínimo inventario se habrá “agotado”, dando así inicio a un nuevo ciclo. El período de tiempo asociado con este ciclo es lo que se conoce como “lead time”, el cual representa el tiempo promedio que tarda una requisición de trabajo en ser procesada  desde su generación hasta su ejecución y posterior análisis y registro. Con la aplicación de “Lean Manufacturing” en la función mantenimiento, es posible reducir este tiempo de semanas a días. Es común observar un “lead time” de tres a cuatro semanas en la mayoría de los departamentos de mantenimiento, incluso muchos de ellos ni siquiera lo calculan dado que no les parece importante. Lo más trágico del asunto es que para el cliente, éste es el parámetro que más importa. Como en la función mantenimiento muchas veces no se puede aplicar la metodología FIFO, debido a la prioridad que tienen algunas actividades sobre otras, lo más recomendable es tener tres inventarios de órdenes de trabajo según su prioridad, siendo esta asignada según la criticidad del equipo donde la orden será ejecutada; tendrán prioridad 1 los equipos muy críticos, prioridad 2 los equipos medianamente críticos y prioridad 3 los equipos que no son críticos. La criticidad será estimada según las metodologías usadas en los análisis de “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. Es bueno acotar que las órdenes de trabajo generadas que requieren inmediata atención no formarán parte del inventario en el “supermercado”. De esta manera la metodología FIFO será aplicada en cada uno de los inventarios, comenzando por las órdenes con una prioridad mayor hasta terminar con las de menor importancia en orden del 1 al 3.      Si el cálculo del inventario en el “Supermercado” es correcto, usted deberá tener listos los siguientes grupos de ordenes de trabajo ya planificadas justo cuando la última orden con prioridad 3 es ejecutada, si no, el sistema le permite hacer ajustes al inventario, pero recuerde que el inventario nunca debe ser mayor a la cantidad de órdenes ejecutadas en promedio por día (cuyo inverso es el “Tiempo de Ciclo” o C/T) multiplicado por el “Lead Time” más una desviación estándar (Suárez, 2004 ‐ USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO,
Balanceo y Sincronización del Sistema: Si el inventario es mayor a este valor, el sistema debe ser evaluado por estar fuera de control. Es probable que se estén generando más ordenes de lo normal por alguna situación coyuntural que debe ser resuelta tan pronto como sea posible o que el desempeño del departamento haya desmejorado, lo que hace necesaria la evaluación del sistema a diario.      Para evaluar continuamente el sistema solo tres métricas son importantes, el lead time, el inventario de órdenes abiertas, tanto las que están en el “Supermercado” como las que están siendo procesadas en la estación de planificación y por último, la relación entre la cantidad de órdenes de trabajo planificadas que se han ejecutado y el total de ordenes ejecutadas. Como se puede observar, las métricas mencionadas anteriormente están relacionadas directamente con la satisfacción del cliente interno, en este caso, el departamento de producción.   Es recomendable la elaboración de un “Mapa de Cadena de Valor” para el proceso que seguirá la función mantenimiento.
El “Tiempo de Ciclo” en cada estación es el tiempo promedio que se invierte procesando la orden de trabajo y los “Lead Time” son calculados en días dividiendo la cantidad de órdenes de trabajo acumuladas en los “Supermercados” entre la demanda diaria de requisiciones de trabajo. Hasta ahora, la relación entre el departamento de mantenimiento y el departamento de producción ha sido vista como una relación de “socios” en la cual, el departamento de producción se compromete a operar de una manera optima los equipos y realizar algunas reparaciones menores y el departamento de mantenimiento se compromete a velar por la preservación de la función desempeñada  por el equipo en un contexto operacional dado. Esto no está del todo mal, pero en realidad, el departamento de producción es un cliente interno que demanda servicios. Reconocer  que el departamento de mantenimiento es un grupo que provee  servicios dentro de la fábrica, cuyo principal cliente es el departamento de producción, y que como tal, todas las actividades desempeñadas deben estar orientadas a su completa satisfacción, no es una condición fácil de asimilar. Sin embargo, mientras esta relación cliente‐proveedor no sea entendida y sigamos pensando en el departamento mantenimiento como una función aislada que solo mide su desempeño utilizando métricas relacionadas con la cantidad de tecnología aplicada y la mano de obra utilizada por tipo de mantenimiento; la confiabilidad de los activos, y más importante aún, la satisfacción del cliente interno e incluso el cliente final no será alcanzada.


RCM


 RCM - Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

 

¿Qué es el mantenimiento centrado en Confiabilidad (RCM)?
El mantenimiento centrado en Confiabilidad (MCC), o Reliability-centred Mainte nance (RCM), ha sido desarrollado para la industria de la aviación civil hace más de 30 años. El proceso permite determinar cuáles son las tareas de mantenimiento adecuadas para cualquier activo físico. El RCM ha sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo: desde grandes empresas petroquímicas hasta las principales fuerzas armadas del mundo utilizan RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos, incluyendo la gran minería, generación eléctrica, petróleo y derivados, metal mecánica, etc. La norma SAE JA1011 especifica los requerimientos que debe cumplir un proceso para poder ser denominado un proceso RCM. La misma puede descargarse a través del portal de la SAE (www.sae.org). Según esta norma, las 7 preguntas básicas del proceso RCM son:

1. ¿Cuáles son las funciones deseadas para el equipo que se está analizando?
2. ¿Cuáles son los estados de falla (fallas funcionales) asociados con estas funciones?
3. ¿Cuáles son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. ¿Cuáles son los efectos de cada una de estas fallas?
5. ¿Cuál es la consecuencia de cada falla?
6. ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva adecuada?

El contexto operacional
Antes de comenzar a redactar las funciones deseadas para el activo que se está analizando (primera pregunta del RCM), se debe tener un claro entendimiento del contexto en el que funciona el equipo. Por ejemplo, dos activos idénticos operando en distintas plantas, pueden resultar en planes de mantenimiento totalmente distintos si sus contextos de operación son diferentes. Un caso típico es el de un sistema de reserva, que suele requerir tareas de mantenimiento muy distintas a las de un sistema principal, aun cuando ambos sistemas sean físicamente idénticos. Entonces, antes de comenzar el análisis se debe redactar el contexto operacional, breve descripción (2 o 3 carillas) donde se debe indicar: régimen de operación del equipo, disponibilidad de mano de obra y repuestos, consecuencias de indisponibilidad del equipo (producción perdida o reducida, recuperación de producción en horas extra, tercerización), objetivos de calidad, seguridad y medio ambiente, etc.

Funciones y estándares de funcionamiento
Para contestar a la primera pregunta, es necesario reconocer cada elemento que conforma los sistemas de los equipos, además de ello, se requiere el conocimiento de cada función y/o sub-función, para las cuales fueron adquiridos. Las funciones del equipo se dividen en:
· Funciones primarias
Las funciones primarias están asociadas a las operaciones o acciones específicas que debe ejecutar el activo y que responden al porqué de su adquisición.
· Funciones secundarias
Son las funciones que el activo realiza además de las funciones primarias, estas son menos obvias de reconocer. Pero la pérdida de una función secundaria puede ser igual o aún más perjudicial que la pérdida de una función primaria, por ende también necesitan igual o mayor atención que las primarias. (12) Es necesario además establecer un funcionamiento deseado, con unos parámetros mínimos en los cuales debe funcionar el activo. Se debe tomar en cuenta, que todo activo en funcionamiento sufre desgaste y por ende se deteriora, por lo cual si el desempeño cae por debajo de los parámetros establecidos por el usuario, se dice que el activo ha fallado, mientras que si funciona por encima de dichos parámetros o estándares, evidentemente el activo estará funcionando satisfactoriamente. Es importante al momento de establecer los estándares, para una mejor definición de las funciones del activo tener en cuenta dos aspectos importantes:
· Estándares de funcionamiento cuantitativos
Hacen referencia a valores cuantitativos numéricos asociados al proceso productivo, en términos de cantidad, masa, peso, temperatura, tiempo, entre otros. Debe tenerse especial cuidado en evitar enunciar parámetros cualitativos como “producir tantas piezas como requiera producción”, o “el ir tan rápido como sea posible”. En realidad, puede ser extraordinariamente difícil definir precisamente qué es lo que se requiere, pero esto no significa que no se pueda o no se deba hacer.
·        Estándares de funcionamiento cualitativos
Más allá de la necesidad de ser precisos, a veces es imposible especificar parámetros de funcionamiento cuantitativos, se hace entonces necesario utilizar cualificaciones asociadas por ejemplo a la calidad de las imágenes (mala, regular, óptima) con las cuales el usuario y quien hace el mantenimiento estén familiarizados y tengan un entendimiento claro y común de lo que se quiere con ese tipo de estándares. Cabe resaltar que establecer unos estándares de funcionamiento es importante ya que estos tienen impacto directo en aspectos tales como: la producción, calidad del producto, servicio al cliente, problemas del medio ambiente, costo operacional y seguridad. Esto resalta la importancia de identificar precisamente qué es lo que los usuarios quieren cuando se comienza a desarrollar un programa de mantenimiento.

·        Fallas funcionales
Una vez son identificadas las funciones que debe desempeñar el activo y con ello los parámetros mínimos de funcionamiento, se deben identificar aquellas fallas que de diversas maneras pueden hacer que un sistema o subsistema pueda dejar de cumplir con los requerimientos de funcionamiento para los cuales está diseñado, si un sistema o subsistema opera en un estado de deterioro, pero dicho funcionamiento no tiene impacto en ninguno de los parámetros establecidos, este no tendrá una falla funcional. Si la falla impide que el activo cumpla parcial o totalmente sus funciones o sub funciones, se denominará una falla funcional o estado de falla.
La norma SAE JA1012, define que “todo activo se deteriora por debajo de la capacidad inicial después de algún tiempo de uso, y tal deterioro puede ser tolerado, mientras no alcance el punto inaceptable para el usuario del activo, figura 9. El deterioro sólo se convierte en una falla funcional (parcial o total) cuando el desempeño cae por debajo del nivel mínimo requerido por el usuario.”
En adición, es importante definir claramente las funciones, y hacerlo acorde al contexto operacional, dado que si se definen a cabalidad las funciones y con ello sus parámetros mínimos de funcionamiento, la falla funcional se identificará claramente. Se deben de definir fallas funcionales por cada función. Una función puede tener varias fallas funcionales, las cuales se deben registrar.


Modos de falla
Un modo de falla, consiste en identificar todos las posibles causas por las cuales un equipo puede llegar a un estado de falla, “es probable que para una sola falla funcional existan diversos modos de falla”. Es necesario tener en cuenta todos los aspectos por los cuales puede llegar a fallar el equipo y por los cuales se pudo haber causado cada estado de falla, esto incluye un listado con las fallas que ya han ocurrido antes, también las fallas probables que aún no hayan ocurrido e incluso debe contemplar errores humanos asociados a los operadores del equipo o errores de diseño que conlleven a una posible falla funcional.
 Es primordial disponer el tiempo necesario para describir a detalle cada modo de falla, sin desperdiciar tiempo en un análisis profundo de la causa. “El modo de falla está constituido por un sustantivo y un verbo, debe ser lo suficientemente detallada para poder seleccionar una estrategia de manejo de la falla apropiada, pero no tanto como para perder mucho tiempo en el propio proceso de análisis”.
Efectos y consecuencias de las fallas Identificados los modos de falla, se deben indicar los efectos asociados a ella, es decir: ¿Qué pasa cuando la falla ocurre? Se debe describir lo que puede pasar si no se realiza ninguna tarea o plan de acción, para anticipar, prevenir o detectar la falla.
Se debe incluir la información pertinente que soporte la evaluación de las consecuencias, lo cual incluye aspectos, tales como:
· ¿Qué evidencia (si existe alguna) hay de que la falla ha ocurrido?
· ¿Qué hace (si ocurre algo) para matar o dañar a alguien, o para tener efectos adversos en el ambiente?
¿Qué hace (si hace algo) para tener un efecto adverso en la producción o en las operaciones?
· ¿Qué daño físico (si existe alguno) causa la falla?
· ¿Qué (si existe algo) debe ser hecho para restaurar la función del sistema después de la falla?
Cabe resaltar, que a pesar que existen múltiples modos de falla, a menudo los efectos de la falla, son en gran medida los mismos o muy similares en su naturaleza. Desde una perspectiva de funcionalidad del sistema, el resultado de cualquier fallo de un componente puede resultar siempre en la degradación o pérdida de la función del mismo.
“El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de falla trae asombrosas y muchas veces apasionantes oportunidades de mejorar el rendimiento y la seguridad, así como también de eliminar el desperdicio”.
La metodología de RCM clasifica las consecuencias (9) de las fallas en cuatro grupos:
· Consecuencias Operacionales Aquellas que afectan la producción (capacidad, calidad del producto, servicio al cliente o costos industriales en adición al costo directo de la reparación). Están asociados a inversiones de capital y su monto sugiere cuanto debería gastar en prevenirlas.
· Consecuencias no operacionales Las fallas evidentes que caen dentro de esta categoría no afectan ni a la seguridad ni a la producción, por lo que el único gasto directo es el de la reparación.
· Consecuencias de las fallas no evidentes Las fallas que no son evidentes no tienen impacto directo, pero exponen a la organización a otras fallas con consecuencias serias, a menudo catastróficas. Un punto fuerte del RCM es la forma en que trata las fallas que no son evidentes, primero reconociéndolos como tales, en segundo lugar otorgándoles una prioridad muy alta y finalmente adoptando un acceso simple, práctico y coherente en relación con su mantenimiento.

Confiabilidad
La confiabilidad de un componente en el instante t, R(t), es la probabilidad de que un elemento no falle en el intervalo (0, t), dado que era nuevo o como nuevo en el instante t = 0. Un componente puede presentar diferentes tipos de confiabilidades, asociadas a diferentes funciones. La confiabilidad se relaciona básicamente con la tasa de fallas o cantidad de fallas por unidad de tiempo, con el tiempo medio de operación y el tiempo de operación. Mientras el número de fallas de un determinado equipo vaya en aumento o mientras el tiempo medio de operación de un equipo disminuya, la confiabilidad del mismo será menor (variable a modelar en tiempos operativos)


Planeación y Programación de Mantenimiento
Son una de las inversiones más rápidas y más eficaces que una organización puede hacer para mejorar la productividad y la disponibilidad. Los participantes del proceso aprenden la planeación y el control de los recursos de mantenimiento. Se incrementa la confiabilidad de los equipos. Se mejoran los costos y la disponibilidad en almacenes de mantenimiento. Tiempos de espera, partes innecesarias e información inexacta se eliminan. El presupuesto es más fácil y más preciso. Las tareas de mantenimiento son tanto como un 50% más eficiente en términos de costos y tiempo.
El Planeador de Mantenimiento es responsable de garantizar la preparación de todos los trabajos mayores próximos a realizarse, asegurando que los alcances de los trabajos, planes, herramientas y recursos necesarios sean definidos y documentados con antelación al trabajo a realizar, y las actividades.
La clave para alcanzar la Excelencia en Mantenimiento es simplemente disponer de las Bases adecuadas y establecerlas como meta de toda la Organización. Dentro de esas bases se encuentran justamente la implementación de adecuados procesos de planificación, adquisición de repuestos, medición, programación y coordinación del trabajo.