PLANEADOR DE MANTENIMIENTO
FUNCIONES
MISION DEL PUESTO:
El Planeador de
Mantenimiento es responsable de garantizar la preparación de todos los
trabajos mayores próximos a realizarse, asegurando que los alcances de los
trabajos, planes, herramientas y recursos necesarios sean definidos y
documentados con antelación al trabajo a realizar, y las actividades.
Planificación y Programación del Mantenimiento en Plantas
Manufactureras de Operación Reducida utilizando Principios de “Lean
Manufacturing” Muchas plantas manufactureras tienen una operación tan reducida
que para el Departamento de Mantenimiento resulta imposible dedicar a una
persona exclusivamente a la planificación y a la programación de las
actividades a ser ejecutadas, algunos gerentes deciden distribuir la
responsabilidad de estas tareas en partes iguales entre sus colaboradores, ya
sean supervisores o jefes de grupo, pensando que la suma de las horas que estos
le dedican a la planificación y la programación equivaldría a la jornada de un
planificador y un programador a tiempo completo. El hecho de tener varias
personas asignadas a un trabajo como la planificación y/o la programación trae
como consecuencia la necesidad de multiplicar las actividades conjuntas entre
el departamento de mantenimiento y el departamento de producción, así como las
relacionadas con proveedores de materiales y servicios. Más
actividades significan más tiempo que invertir, más requerimientos que cumplir,
más formas que llenar, etc. En resumen, más dinero que gastar. Lo
primero que se debe hacer es olvidarse de la programación. Los principios de
“Lean Manufacturing” nos permiten prescindir de esta actividad. Ciertas
aplicaciones como el sistema de halado de requerimientos de bienes o servicios
(pull system), el uso de teoría de restricciones y manejo de colas para
gerenciar la función mantenimiento (Suárez, 2003 ‐ USO DE LA TEORÍA DE
RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN
MANTENIMIENTO) y la elaboración y optimización de mapas de procesos eliminan la
necesidad de la programación de actividades asociadas a la
producción de esos bienes o servicios. Para ejecutar la
planificación de la mejor manera, solo una persona debe estar encargada de
ella. Las preguntas claves a ser contestadas serían: 1.
¿Cuál es la persona indicada para
desempeñar el rol de planificador? 2. ¿Cuánto tiempo le dedicará esta persona a
las labores de planificación? 3. ¿Cuándo se planificaran las
requisiciones de trabajo? La respuesta a la primera pregunta es
relativamente simple, la persona que mejor conozca los activos productivos que
procesan los bienes o servicios es la persona indicada para desarrollar la
planificación de la función mantenimiento. En cuanto al tiempo que debe ser
dedicado a ese desarrollo, este debe ser aproximadamente el tiempo promedio
para asignar prioridad, materiales y estándares a una orden de trabajo
multiplicado por la cantidad promedio de órdenes de trabajo que se generan por
día, el inverso del segundo factor es lo que se conoce como “Takt time”. Es
aquí, donde la aplicación del “Pull System” tiene su mayor influencia, puesto
que la estación de trabajo correspondiente a la planificación
representa el “Pacemaker”, o sea, la estación que marca el ritmo de
procesamiento de órdenes a través del sistema. La respuesta a la
tercera pregunta es la más complicada, debido a que la estación de trabajo de
planificación, además de ser el “pacemaker”, es el cuello de botella
del sistema, ya que aunque el acto de planificar es relativamente breve, el
tiempo de espera por materiales o cotizaciones de servicio puede tardar días e
incluso, semanas. Por otro lado, esta estación no debe de procesar más órdenes
de trabajo de las que puedan ser procesadas por la siguiente estación, la cual
está representada por el acto de ejecución de la labor de ma Es por esto, que
se hace necesario la inclusión de un “Supermercado” entre la estación de
planificación y la de ejecución. Este “Supermercado”, es un
amortiguador para el sistema donde se aplicará la metodología conocida como
“Kanban” que no es más que la información que recibe el procesador aguas arriba
por parte del procesador aguas abajo para que se active la estación de trabajo
y se procese un número determinado de bienes o servicios, en nuestro caso, la planificación
de requisiciones de trabajo. Esto quiere decir, que se mantendrá un inventario
de órdenes de trabajo en el “supermercado” con un mínimo y un máximo asignado.
El ejecutor, procesara tantas órdenes como pueda pero “halando” una a una, lo
que significa que no procesará más de una al mismo tiempo, además, éste
procurará ejecutar las órdenes según su antigüedad, es
decir, aplicará la metodología de inventarios FIFO (Primero en
entrar, primero en salir por sus siglas en Inglés). Cuando el
inventario llegue al mínimo, el planificador procesará una cantidad equivalente
al máximo asignado al inventario, ya que cuando las requisiciones se conviertan
en órdenes de trabajo planificadas ya el mínimo inventario se habrá “agotado”,
dando así inicio a un nuevo ciclo. El período de tiempo asociado con este ciclo
es lo que se conoce como “lead time”, el cual representa el tiempo promedio que
tarda una requisición de trabajo en ser procesada desde su
generación hasta su ejecución y posterior análisis y registro. Con la
aplicación de “Lean Manufacturing” en la función mantenimiento, es posible
reducir este tiempo de semanas a días. Es común observar un “lead time” de tres
a cuatro semanas en la mayoría de los departamentos de mantenimiento, incluso
muchos de ellos ni siquiera lo calculan dado que no les parece importante. Lo
más trágico del asunto es que para el cliente, éste es el parámetro que más
importa. Como en la función mantenimiento muchas veces no se puede aplicar la
metodología FIFO, debido a la prioridad que tienen algunas actividades sobre
otras, lo más recomendable es tener tres inventarios de órdenes de trabajo
según su prioridad, siendo esta asignada según la criticidad del equipo donde
la orden será ejecutada; tendrán prioridad 1 los equipos muy críticos,
prioridad 2 los equipos medianamente críticos y prioridad 3 los equipos que no
son críticos. La criticidad será estimada según las metodologías usadas en los
análisis de “Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad”. Es bueno acotar que
las órdenes de trabajo generadas que requieren inmediata atención no formarán
parte del inventario en el “supermercado”. De esta manera la metodología FIFO
será aplicada en cada uno de los inventarios, comenzando por las órdenes con
una prioridad mayor hasta terminar con las de menor importancia en orden del 1
al 3. Si el cálculo del inventario en el
“Supermercado” es correcto, usted deberá tener listos los siguientes grupos de
ordenes de trabajo ya planificadas justo cuando la última orden con prioridad 3
es ejecutada, si no, el sistema le permite hacer ajustes al inventario, pero
recuerde que el inventario nunca debe ser mayor a la cantidad de órdenes
ejecutadas en promedio por día (cuyo inverso es el “Tiempo de Ciclo” o C/T)
multiplicado por el “Lead Time” más una desviación estándar (Suárez,
2004 ‐ USO DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES Y MANEJO DE COLAS AL INICIO
DE LA GESTIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO,
Balanceo y Sincronización del Sistema: Si el inventario es
mayor a este valor, el sistema debe ser evaluado por estar fuera de control. Es
probable que se estén generando más ordenes de lo normal por alguna situación
coyuntural que debe ser resuelta tan pronto como sea posible o que el desempeño
del departamento haya desmejorado, lo que hace necesaria la evaluación del
sistema a diario. Para evaluar continuamente el sistema
solo tres métricas son importantes, el lead time, el inventario de órdenes
abiertas, tanto las que están en el “Supermercado” como las que están siendo
procesadas en la estación de planificación y por último, la relación entre la
cantidad de órdenes de trabajo planificadas que se han ejecutado y el total de
ordenes ejecutadas. Como se puede observar, las métricas mencionadas
anteriormente están relacionadas directamente con la satisfacción del cliente
interno, en este caso, el departamento de producción. Es
recomendable la elaboración de un “Mapa de Cadena de Valor” para el proceso que
seguirá la función mantenimiento.
El “Tiempo de Ciclo” en cada estación es el tiempo promedio
que se invierte procesando la orden de trabajo y los “Lead Time” son calculados
en días dividiendo la cantidad de órdenes de trabajo acumuladas en los
“Supermercados” entre la demanda diaria de requisiciones de trabajo. Hasta
ahora, la relación entre el departamento de mantenimiento y el departamento de
producción ha sido vista como una relación de “socios” en la cual, el
departamento de producción se compromete a operar de una manera optima los
equipos y realizar algunas reparaciones menores y el departamento de mantenimiento
se compromete a velar por la preservación de la función
desempeñada por el equipo en un contexto operacional dado. Esto no
está del todo mal, pero en realidad, el departamento de producción es un
cliente interno que demanda servicios. Reconocer que el departamento
de mantenimiento es un grupo que provee servicios dentro de la
fábrica, cuyo principal cliente es el departamento de producción, y que como
tal, todas las actividades desempeñadas deben estar orientadas a su completa
satisfacción, no es una condición fácil de asimilar. Sin embargo, mientras esta
relación cliente‐proveedor no sea entendida y sigamos pensando en el
departamento mantenimiento como una función aislada que solo mide su desempeño
utilizando métricas relacionadas con la cantidad de tecnología aplicada y la
mano de obra utilizada por tipo de mantenimiento; la confiabilidad de los
activos, y más importante aún, la satisfacción del cliente interno e incluso el
cliente final no será alcanzada.
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